戴夫·乌尔里克曾经说过，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家[1]。组织综合素质的提高以及能力的培养，无异要靠组织成员的不断创新与努力，因此人力资源管理就成为新经济时期的一个经典话题。近几年来，随着我国经济的高速增长和企业的快速发展，我国企业人力资源管理在实践中面临着种种挑战，出现了很多新的问题与难点。
一、培训迁移问题
员工培训一直以来就是学者们关心的话题，因为培训结果的好坏将直接影响着企业人力资本投资的效率和经济效益。以往的理论研究已经注意到了员工培训迁移管理的重要性，并提出培训的“近迁移”（将学习应用于相似的情景中）和“远迁移”（将学习应用于不相似的情景中）理论（Laker，1990）。
我国目前的培训迁移管理大多停留在培训后的转化这一阶段，即多数企业往往采用培训结束后先以考试的形式对培训知识进行检测，接着在以后的工作中对员工的迁移效果设置一些指标进行考核。从目前的实践效果来看，上述措施并不能有效提升组织培训迁移效率。知识的检测只能暂时地表明员工培训的效果，时效性很差。Newstorm（1986）的实证研究表明仅仅运用事后的考核指标，效果很不明显。据调查，企业中只有40%的培训内容可以在培训后短时间内应用到工作情境中，25%的培训内容在六个月以后还能应用，15%的培训内容能支持到一年年末。如果用货币形式来衡量，大约只有10%的企业培训投入能够转化为员工日后的工作行为[2]。由此可见，我国企业目前关于培训迁移管理的效率之低。
培训迁移不仅仅与培训事中知识、技能的吸收，事后指标考核的实施有关，而且与事前培训的整体设计和准备也紧密相联。培训事前的设计包括企业中的人才测评、培训师资的选拔和培训对象的选择。其中，企业招聘员工的能力与岗位的匹配度将直接决定事后员工培训迁移的能力；培训讲师的选择也应该考虑他对企业情况的熟知和参与程度，这些将显著地影响员工接受的培训内容与岗位实际工作的吻合度。培训师可以在培训开展之前，就培训主题到企业中进行调查、访谈，以了解员工的需求，并在培训过程中结合企业实际案例进行分析。另外，培训对象的选择是否合适也会直接影响员工的学习能力、迁移动机和学习成效。各级职能管理者可以在员工培训的工作中，就工作中的案例，结合培训内容进行分析，这样可以大大提高培训迁移的效率。
现代企业的培训迁移是一个系统性的工作，人力资源管理者要从整体上去把握培训工作的实施，为组织运行效率的提高提供有效的帮助。
二、团队绩效考核问题
团队绩效考核一直是企业人力资源管理实践中的难点问题。当前企业管理中比较流行的绩效测评工具包括目标管理、360度绩效考评、关键业绩指标和平衡记分卡。在团队绩效考核领域，企业人力资源管理部门运用这些测评方法，取得了一定的进展。但是，他们忽略了一个很重要的问题，即该绩效考核工具与具体的团队评价之间的匹配问题。某种绩效工具在一定程度上衡量团队绩效是有效的，但并非是放之四海而皆准的。因此，很多绩效考核者随意选择一种时尚的测评方法进行实际的考核，其结果不仅达不到考核的目的，还有可能使得团队成员对组织失去信心和信任感。所以，各种组织在评价团队的绩效问题上必须依据一定的维度，把每个团队的特征与绩效测评工具的特征结合起来进行综合考虑。
另外，考核指标体系设计不合理，这也构成团队绩效考核中最突出的问题，也是最难的问题之一。其主要表现在个人指标和团队指标之间的平衡方面，尺寸把握不好就容易造成“团队过小”或“团队过大”。过小即指标侧重于个人，这样就容易造成团队内部的过度竞争，与团队理念相违。研究发现，那些为了获得一部分奖金而你争我夺的团队往往会导致明显不利于整个团队成功的行为出现，比如过度追求个人利益，以至于放弃明知有助于团队取得更大成功的选择。而过大是指指标侧重于团队，这又为大锅饭提供了可能性，团队成员一方面得过且过，另一方面又死守着“锅里的饭”，不愿意接受新的成员。
三、我国企业跨国并购中的人力资源整合问题
在新经济时代，企业跨国并购已成热点。人力资源整合的成功是保证企业跨国并购成功的关键因素。现实中两国之间诸多方面的差异，使得并购后的人力资源整合复杂且问题重重，主要表现在以下四个方面：
第一，“跨国”性质对人力资源整合的影响。跨国并购即跨越国界并购，是涉及到两个或两个以上国家的企业和政府控制下的法律制度的并购[3]。跨国并购企业在进行人力资源整合时一定要慎重考虑东道国的政策和劳动法律。同时我国企业在跨国并购时也必须处理好与东道国企业工会的关系，毕竟企业与东道国工会的交涉必然会增加整合的成本。
第二，我国企业忽视或没有进行有效的文化整合。不同的民族、国家有着不同的文化，不同的文化下往往有着不同的管理风格。现实中并购倡导者往往把精力过多地放在达成协议上，而忽视文化的力量。具体表现在并购之前，没有对双方文化进行评估；决策时没有将国家、民族文化作为一个影响因素进行考虑；并购整合阶段没有制定详细的文化整合方案；或者是组织已意识到文化整合的重要性，但是在实践方面缺乏策略；还有些企业制订了文化整合策略，但在实践中根本没有实施。
第三，东道国企业关键人才流失现象严重。当企业发生跨国并购这样的不稳定事件时，那些富有创造力的员工常常担心在外国公司会受到歧视，不会受到重用，担心处理不好与外国上司和同事的关系，就会寻找其它就业机会。而占留守企业很大比例的员工，将不再忠于职守，而是“身在曹营心在汉”。离开的员工会将技术和客户带走，甚至在损害自己企业的同时，加强竞争对手的实力。以上这些现象必然会使企业的综合实力受到巨大威胁。
第四，并购整合中员工期望重建难度大。东道国的雇员期望重建受多方面不良因素的影响，如并购双方沟通质量不高；不同国家员工的价值观不同；管理行为的可信赖性不强；并购国家的管理者行为缺乏公正性等。这些原因都加重了东道国员工的忧虑心理，提高了他们融入新组织的难度，因此如何管理东道国雇员和塑造东道国雇员期望，就成为跨国并购中人力资源整合的一个难题。
四、劳动合同实施中的一些问题
我国《劳动合同法》己经于2008年开始正式施行。近一年多来，《劳动合同法》的颁布实施，对企业人力资源的管理方式、企业用工成本与用工模式都带来了深远的影响。如何应对《劳动合同法》，从而更好的实施人力资源管理的相关战略，这些问题都成为企业人力资源管理的难点。
在平衡劳动者利益方面，《劳动合同法》对及时订立劳动合同做出了规定，并指出企业如果违反规定超过一个月但不满一年内未与员工订立劳动合同的应支付给员工双倍的工资。但是，在实践中有时并非企业故意不签合同，而是属企业管理失误未签合同。比如有一定能力的技术型员工故意不签合同随时保留跳槽机会，日后不能跳槽或无更好去处时，回头反咬企业不签合同并要求企业给予双倍工资补偿，这种恶意要求无异于保险合同中的骗保。员工的这种道德风险显然加大了企业的用工风险和用工成本。
另外，劳动合同法也对用人单位与劳动者，在什么情况下应签无固定期限劳动合同做出了相关规定。为了应对这些规定，现如今用人单位已经在逐步地改变自己的用工模式。对于一部分工作能力较强的员工，企业愿与其签订长期合约；而对于工作能力不太强的年轻员工，将采用更短的约期，以换得用人自由，特别是一些季节性或是项目性的工作，更多可能通过小时工的方式来雇用。这种用工模式的改变增大了人力资源管理的难度，使得员工的流动率比较高，一定程度上削弱了员工的忠诚度。
人力资源的管理必须适应《劳动合同法》的内容，对企业用工的多变性做出正确的反应，制定出应变性强的人力资源管理策略。其中最为关键的是人力资源从业人员应详细了解变更劳动合同的条件及程序，正确把握处理解除和终止劳动合同经济补偿金问题，调整企业的人力资源规章制度，合理确定劳动合同期限，有效规避劳动争议风险等，从而减少不必要的麻烦和利益损失。
五，高素质人才流失与人力资源管理的“个性化”问题
经济的高速增长使得“人才瓶颈”问题更加凸显。企业之间对各类高级管理人才、专业技术人员等核心骨干资源的争夺成为不可阻挡的趋势，进而也引发了近年来企业内部居高不下的高素质人才流失问题。这些都不同程度地影响和制约了企业的发展，给企业造成了一定的损失。企业对高素质人才的获取和保留成为了关注的话题。
以往人力资源管理工作的重心在“管”，其利益立足点是企业，而知识经济时代则要求人力资源管理工作的重心在“理”，即理顺企业与员工（尤其是高素质人才）的合作关系。因此，企业必须改变其以往的人力资源管理方式，而选择适合企业的可持续发展的个性化人力资源管理。个性化人力资源管理主要表现在：招聘时充分重视员工的个性因素；将员工进行素质或能力分类，并以此选择其所属部门；结合每个岗位员工的职责和能力条件，设置具体的评价指标体系；企业员工薪酬与福利的分配更加具有针对性等等。只有实行个性化的管理方法，才能从根本上站在员工的角度为员工的职业发展着想，从而降低企业员工的流动率，提高高素质员工的忠诚度。目前，从人力资源管理实践的角度而言，高素质人才的个性化管理主要涉及以下两个方面的问题：
第一，培训开发的个性化。企业要想在同行内保持良好的竞争优势，首先要保持高素质员工知识、技能的不断更新。人力资源的培训开发是一项长期性、系统性的工作。企业通过对内部高层次管理人才、专业技术人员、高技能及复合型人才的个性化剖析和调查，建立能够满足这些高素质人才需要的培训体系，做到有的放矢。这样不仅能够满足高素质人才自我实现的需求，也会给企业带来多方面的利益。
第二，管理与激励的个性化。企业可以建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，准确、合理地评价高素质人才的价值和对企业的贡献，并以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬制度。这样才能确保高素质人才得到相应的价值回报和提升空间，以吸引和保留企业发展所需的核心人力资源。
六、人力资源管理信息化问题
华信惠悦曾针对2003—2004年大中华区运营的289家公司电子人力资源管理情况进行调查，结果表明：在过去的几年里，实施人力资源管理信息化的企业主要侧重于交易性业务操作流程和静态信息发布。其中78%的企业用于薪资发放流程或工资单信息，76%的企业用于人事行政管理，66%的企业用于出勤管理，91%的企业用于发布静态的人力资源信息，如相关政策和流程等[4]。由此可以看出，中国企业目前对信息化的应用最多的是“事务处理层面”的功能，其次是“业务流程层面”的功能。人力资源信息系统在绩效评估、员工能力发展与管理、知识管理、职业生涯管理等战略性的人力资源管理方面的拓展功能远未实现。
一般而言，企业要想使人力资源管理信息化实施成功，必须具备三个条件：网络的畅通、基础的夯实和流程的规范。很多企业的人力资源管理基础不扎实，信息化以后人力资源部门更显得力不从心。在实施过程中，一些企业还是遵循旧的管理观念，并不能严格按照流程规范进行，信息化的失败也就在所难免。所以，人力资源信息化必须要以“先进的管理思想与信息技术”相结合，目的就是为了开展业务，为企业经营管理服务。
以上问题，需要我们在今后的人力资源管理实践中冷静对待，科学分析。只有以科学的态度和严谨的风格去对待，才能对这些问题有深刻的认识，也才能在深刻认识的基础上提出相应的对策。
参考文献
[1] Timothy Bartram，Pauline Stanton，Canberra, Australia， Keith Thomas Good morning Vietnam: new challenges for HRM，Management Research News，2009（10）.
[2] 文跃然、曾湘泉等：《新形势下中国人力资源管理面临的三大问题》，中国劳动，2008（2）。
[3] 张广科：《员工培训迁移的多元化路径与技术研究》，中国人力资源开发，2009(11)。
[4] 谢福泉，李艳平：《团队绩效及其评估设计探讨》，现代管理科学，2005（8）。
[5] 李英禹，苏晋，李英：《企业跨国并购中的人力资源整合研究》，商业研究，2008（6）。
[6] 李琪：《劳动合同法对企业人力资源管理的启示》，商场现代化，2008（11）。
